Met zelfsturing staat iedereen aan het roer

Ilse ter Meer

Bij Enrise staat iedereen aan het roer. In zelfsturende teams zijn wij allemaal verantwoordelijk voor de koers van Enrise. Er is geen management en onze aandeelhouder kan alleen ingrijpen in uitzonderlijke gevallen. Voor onze mensen betekent dit veel vrijheid in werktijden, de inhoud van het werk en het opzetten van nieuwe initiatieven. Het houdt ook in dat mensen meer verantwoordelijkheid dragen.

Zelfsturing is een omslag die je niet van de ene op de andere dag realiseert. We zijn nu bijna een jaar verder en delen je graag onze ervaringen. Dat doen we de komende maanden in meerdere artikelen, waar dit de eerste van is. We nemen je mee in het proces van onze groeiende organisatie.

Groeipijn

Sinds de oprichting van Enrise heeft onze organisatie veel fasen gekend. Van de startup vol chaos, fun en korte lijnen naar een exponentieel groeiende organisatie met afdelingen.

Bij deze afdelingen hoorden managers en een MT. Met de groei kwamen marges onder druk te staan, ging de kwaliteit achteruit en werden Enrisers ontevreden.

Hier kwam begin 2012 een einde aan, toen men zich realiseerde dat 20 mensen leiding gaf aan de andere 20 mensen. Dit was het moment dat een vorm van zelfsturing voor het eerst geïntroduceerd werd. Er werden vier zelfsturende software-ontwikkelteams gevormd en één centraal team met sales, marketing, HR en operations, wat we intern ons Support Office noemen. Dit zorgde ervoor dat in 2012 negen Enrisers bij Enrise vertrokken, maar tegelijkertijd werd er meer omzet gedraaid en verminderde de werkdruk. Een groot succes dus!

Teams versus collectief

In de jaren die volgden begonnen er scheuren te ontstaan in deze zelfsturende teams. De teams kregen de controle over wie ze aannamen en Enrise groeide snel met veel nieuwe mensen. Teams stelden een teamcaptain aan voor meer coördinatie. Deze teamcaptains pakten operationele zaken op en waren de spreekbuis voor het team.

Het centrale Support Office team groeide helaas niet met de teams mee. Dat leidde tot te weinig sales capaciteit. Zo ontstond er een blame culture waarin de teams Sales de schuld gaven van een tekort aan opdrachten. Teamcaptains trokken de verantwoordelijkheid steeds meer naar zich toe, waardoor zij op een andere manier hun teams gingen aansturen. Het leidde opnieuw tot middle management, precies waar we in 2012 juist mee gebroken hadden.

Enrise als collectief werd uit het oog verloren en er kwam veel focus te liggen op het redden van alleen het eigen team; er ontstonden eilandjes.


De zelfsturende teams zoals we die in 2012 opgezet hadden zorgden er dus niet voor dat Enrisers meer verantwoordelijkheid en betrokkenheid voelden. Om dat op te lossen moet Enrise in zijn geheel zelfsturend worden. De algemene beslissingsbevoegdheid moet komen te liggen bij de mensen die het beste weten hoe het werk uitgevoerd moet worden, met het ultieme doel: tevreden klanten en tevreden medewerkers. Pas dan kun je spreken van zelfsturing.

Zelfsturing of niet?

Moest Enrise compleet zelfsturend worden ja of nee? We wogen de voors en tegens af, namen een coach in de arm om ons daarin te begeleiden en we organiseerden een council voor een gezamenlijk besluit in februari 2017.

Elke Enriser stemde voor of tegen zelfsturing. Maar liefst 88% stemde voor. We legden onder andere vast:

  • Enrise heeft geen centraal management en onze enige aandeelhouder mag alleen ingrijpen als Enrise buiten de wet opereert, de winstgevendheid in gevaar komt of de statutaire verplichtingen niet nakomt
  • Elk team is verantwoordelijk voor een eigen businessplan en het collectieve businessplan. De teams beoordelen elkaars businessplannen.
  • Centrale keuzes worden besproken in councils waarin beslissingen worden gemaakt op basis van consensus, wat inhoudt dat er niet gestemd wordt en alleen beslissingen worden genomen op basis van argumenten.
  • Als een team drie maanden slecht presteert en er geen vertrouwen is vanuit de andere teams wordt er een council georganiseerd, hier kan besloten worden om het team een coach toe te wijzen of andere maatregelen te nemen. Als een team na nog eens 3 maanden slecht presteert kan er weer een council georganiseerd waarin de andere teams beslissen wat er met het team gaat gebeuren.
  • Binnen de teams worden taken met betrekking tot HR, Sales, Marketing en Finance verdeeld. De teams worden ondersteund door een apart Sales & Marketing-team, Support Office voor operationele zaken en Systeembeheer voor technische stabiliteit en continuïteit. Deze ondersteunende teams zijn nauw verweven met de ontwikkelteams.

Naast deze kaders en organisatorische zaken bestaat er binnen Enrise veel vrijheid voor ondernemerschap. Zo kan elke Enriser zijn eigen team beginnen, met een businessplan dat door de andere teams beoordeeld is; hieruit zijn recent Enrise Academy en het team Experts on Location, ontstaan. Enrisers die interne projecten oppakken, zijn georganiseerd in werkgroepen of taskforces. Iedereen is vrij om een taskforce te beginnen.

Samen werken we hard aan onze organisatie en stellen we team- en organisatiedoelen, waarmee we samen de toekomst bepalen!

We zullen blijvend ons verhaal over en onze ervaringen in zelfsturing delen. Abonneer je op onze CodeCuisine® Monthly om eenmaal per maand de nieuwste artikelen in je mailbox geserveerd te krijgen.

Comments
  • Henk Janssen MSc
    Beantwoorden

    Interessante ontwikkeling.

    Ik heb soortgelijke problemen bestudeerd in het kader van mijn bedrijfsorganisatorische afstudeeronderzoek in 2016. De thesis die ik in dit kader heb geschreven draagt de titel “De invloed van de autonomie van multidisciplinaire zelfsturende teams op de coördinatiebehoefte van de organisatie”. Het ging in die case ook om software-development, weliswaar betrof het een interne afdeling van een bedrijf en geen bedrijf waarvoor software-development de primaire activiteit is. Ik zie veel overeenkomsten.

Start typing to search